Focus on the Right Customers for Strategic Advantage
Peter Fader, 2012
Peter Fader, profesor de marketing en Wharton, sostiene que no todos los clientes valen lo mismo y que las empresas deberían organizarse en torno a los más valiosos. Contrapone el modelo centrado en el producto con uno centrado en el cliente, cuya métrica clave es el valor de vida del cliente, y explica qué cambia en la estrategia, la estructura y los indicadores.
Lecciones
Centrarse en el cliente significa identificar a los clientes más valiosos y alinear la empresa para crear más valor con ellos, en vez de intentar complacer a todos por igual.
Los clientes son heterogéneos, y conviene aprovecharlo: una minoría suele concentrar buena parte del valor, y tratarlos a todos igual desperdicia recursos.
El valor de vida del cliente es la medida central. Estimar cuánto aportará cada cliente en el futuro orienta la adquisición, la retención y el desarrollo.
Una empresa puede ser excelente sin estar centrada en el cliente. Fader pone a Walmart como ejemplo de excelencia orientada al producto.
El modelo centrado en el producto tiene límites: cuando las innovaciones se copian rápido y los productos se parecen, la ventaja pasa a estar en conocer a los clientes.
Los clientes menos valiosos no deben ser maltratados; simplemente no conviene invertir de más en ellos, y hay que atenderlos con eficiencia.
La estructura importa. Organizar equipos por segmentos de clientes, y no solo por marcas o líneas de producto, cambia las decisiones.
Los indicadores deben pasar de las ventas por producto al valor de los clientes, porque lo que se mide define a quién se le presta atención.
